Quero ser grande

Por Mara Luquet e Sandra Balbi para Revista Legado – 2010 – Ano IV – nº 12

Na conversa com um amigo, sua voz saiu pesada, em tom de desabafo: “Ganhei. Agora, com 30 anos ganhei do meu pai pela primeira vez. Ganhei do meu pai na dama”.

Ele é herdeiro de uma das grandes fortunas brasileiras e o episódio sintetiza a dura luta travada para se impor e conseguir brilhar à sombra de pais talentosos, bem-sucedidos e muito admirados. Estar na primeira fila da herança pode reservar aos seus ocupantes a função de platéia.

É uma vida vegetativa, debaixo da grande árvore, onde nada medra. “Algumas pessoas ficam apagadas, inseguras, não desenvolvem competências para empreender”, diz Adriana Adler, dona da consultoria Coerentia e filha de um empresário que foi sinônimo de indústria de brinquedos no país, Mario Adler, ex-dono da Estrela. Outras, como o jovem que venceu o jogo de damas, buscam superar a figura do pai, ser melhores que ele, mas têm limitações, não conseguem, e esse embate vira uma obsessão e eterna frustração.

A família é o acervo natural do patrimônio acumulado pelos fundadores das empresas. Tradicionalmente, ela provê os quadros para uma sucessão que garanta a estabilidade ou o crescimento. Mas isso mudou e os herdeiros sentem diretamente o drama . “A chave dos negócios é sempre contar com as melhores pessoas. A família é ótima enquanto izer um bom trabalho. Se isso não acontecer, é preciso conseguir alguém de fora”, disse recentemente o barão David de Rotschild ao nomear, pela primeira vez nos 200 anos da dinastia, um executivo para assumir a poderosa corporação bancária.

Por enquanto, apenas Alexandre, de 29 anos, um dos muitos jovens na linha da sucessão familiar, participa da empresa e é considerado muito novo para as responsabilidades do cargo.

O que fazer com o acúmulo de jovens que atingem a idade suficiente para entrar no jogo? Ficam numa espécie de limbo, onde amargam um compasso de espera pautado pelo ressentimento. Ou se jogam por conta própria numa idéia fora do circuito em que foram criados. Essa é uma tendência cada vez mais presente entre os herdeiros de famílias empresárias.

Uma pesquisa do private bank do Itaú Unibanco feita junto aos clientes pela agência Box 1824, do Rio Grande do Sul, mostra que essa é uma tendência muito forte. Como nota o diretor executivo Celso Scaramuzza: “A segunda geração das famílias empresárias foi educada para preservar o patrimônio numa economia fustigada pela inflação e a incerteza. As novas gerações querem buscar novos caminhos”. O que é decisivo para remar rio acima? “Fazer do seu jeito, criar o próprio estilo, investir onde a pessoa tenha competência e paixão”, diz Adriana. Pesa positivamente o legado cultural e os princípios fundamentais repassados desde a infância, como a ética e o exemplo. “Sucesso só se mantém quando vem aos poucos”, foi um dos conselhos que Marcos Amaro, ouviu do pai, Rolim, criador da TAM, morto em 2001. Hoje dono de uma das maiores redes de óticas do Brasil, a Óticas Carol, Marcos está à frente de alguns projetos vencedores inclusive na área social. E avisa: pode, como o pai, entrar também na área de aviação.

Num exemplo ainda mais intenso de uma sintonia fina entre pai e filho, a paixão pelo ramo escolhido faz parte da herança. “De tantas coisas que meu pai procurou nos passar, além da importância do trabalho e da luta por uma sociedade justa, foi o amor aos livros”, diz Samuel Seibel, dono da Livraria da Vila, que vem crescendo em São Paulo. Essa ligação amorosa aprendida em casa gerou, num passeio com a mulher, Débora, no Rio de Janeiro, um insight sobre o que desejava fazer na vida.

Saber o que se quer é o ponto de partida, mas há quem não saiba. “É muito importante discutir as preferências de cada um”, diz Adriana. Por ser um entendimento difícil, é provável que haja a busca de uma ajuda externa, para separar emoção e razão. O trabalho de uma consultoria especializada levou Claudio Rezende Barbosa, 32 anos, a descobrir que não queria cana ou gado, sugestões sopradas pela família, dona da usina Nova América, de Assis (SP), fundada pelo seu avô e consolidada pelo pai e os tios. Ele queria gente. E foi estudar psicologia, um ramo remoto nas preferências do seu grupo social. Há três anos ele abriu sua própria empresa, a ID Familiar, especializada em memória, surgida na hora de resgatar a história do avô, que morreu em 2003. Nem sempre contrariar a vontade familiar tem final feliz. Sair da asa do sobrenome, sinal de ousadia, pode escorregar para o erro de cálculo. Administrar propostas de amigos consideradas “infalíveis”, de “sucesso garantido”, contando com o financiamento certo da caixa empresarial doméstica, exige muita atenção e jogo de cintura. Toda empresa deve ter canais para discutir a diversificação dos seus empreendimentos. A Bawm Investment, um multi family office, oferece uma estrutura dedicada a projetos de amigos, analisados profissionalmente. “O club deal reúne empreendedores potenciais, herdeiros com idade entre 26 e 33 anos, e sua função é buscar novos negócios”, diz Luiz Mussnich, sócio da Bawm. O contato entre pessoas de grupos familiares diferentes é considerado um aprendizado e ajuda a quebrar o mito do pai bem-sucedido – já que todos têm um. Esse é o meio de campo entre a velha teimosia paterna, que coloca defeito em tudo, e o voluntarismo do futuro empresário, que não vê problema em nada. “O índice de mortalidade das novas empresas é alto e o melhor é sentar junto com o ilho analisar, criticar e sugerir caminhos a partir de num plano de negócios”, diz José Monforte, sócio da Pragma Patrimônio. A morte precoce das empresas no país é fruto de decisões apressadas, tomadas por impulso, sem sólida fundamentação. pesquisas mostram que 82% das empresas quebram antes de completarem dez anos. “É preciso tomar cuidado com o que é sonho e o que o mercado permite realizar”, diz o consultor Márcio Iavelberg, da Blue Numbers. Implica clareza sobre custo e o preço de venda do produto, os investimentos necessários em máquinas e estoque, usar planilha de controle de receitas e despesas e, principalmente, fazer um plano de negócios . Como empresa não vive de mesada, nenhum dinheiro paterno garante a liquidez do empreendimento. Ainda mais num país onde o custo do dinheiro é alto e o acesso ao mercado de capitais ainda limitado. Buscar recursos no sistema normal de financiamento pode ser muito arriscado.

O banco familiar é o lance já testado com sucesso em outros países, como nota o consultor Álvaro Dias. É diferente de uma instituição financeira oficializada pelo Banco Central. Trata-se de um fundo que conceda empréstimos em condições privilegiadas, com regras válidas para todos os parentes. A mentalidade dentro do mercado decapitais começa também a acompanhar a mudança, alertando os private banks, que até recentemente concentravam seu atendimento na gestão do patrimônio líquido dos clientes. O Itaú Unibanco, por exemplo, criou uma nova área dentro do private, o Corporate Adviser, para apoiar iniciativas dos clientes em investimentos em negócios. Atender herdeiro significa perpetuar a clientela, entende Francisco Di Roberto Jr, diretor executivo do private bank do Santander. Uma área específica cuida da abertura de novas empresas e os financiamentos de acordo com o tipo de empreendimento. O critério é se o projeto beneficia o cliente e a sociedade. O Santander não assessora a formatação de planos de negócios, “mas o cliente pode garimpar empresas para comprar ou se associar na área de fusões e aquisições do banco”, diz o executivo. São formas seguras de fazer a roda da Fortuna girar sem prejuízo de quem teve a sorte de nascer num ambiente sólido. Crescer por conta própria, longe da sombra paterna, é uma saga à altura do país que procura cumprir o seu destino.

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